+7 (499) 653-60-72 Доб. 574Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Как разработать мероприятия по стабилизации кадров

Как разработать мероприятия по стабилизации кадров

На первом этапе необходимо ответить на вопрос о том, является ли уровень текучести кадров до такой степени высоким, что является источником необоснованных экономических потерь, недополучения предприятием прибыли. Второй этап — важный и в то же время трудоемкий, поскольку для его выполнения требуются специальные данные. С начала проведения в стране экономических реформ одним из главных управленческих аспектов, которому перестали придавать значение отечественные предприятия, стало нормирование труда, которое изначально было призвано выявлять резервы роста производительности труда. Предприятий, на которых принято вести учет рабочего времени, разрабатывать, соблюдать и пересматривать трудовые нормы, на настоящий момент можно назвать считанные единицы. Третий этап, связанный с высоким уровнем текучести кадров, может быть определен либо спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо недостатками в системе управления кадрами.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Как стабилизировать видео?

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

2.Практическая часть.

На первом этапе необходимо ответить на вопрос о том, является ли уровень текучести кадров до такой степени высоким, что является источником необоснованных экономических потерь, недополучения предприятием прибыли.

Второй этап — важный и в то же время трудоемкий, поскольку для его выполнения требуются специальные данные. С начала проведения в стране экономических реформ одним из главных управленческих аспектов, которому перестали придавать значение отечественные предприятия, стало нормирование труда, которое изначально было призвано выявлять резервы роста производительности труда.

Предприятий, на которых принято вести учет рабочего времени, разрабатывать, соблюдать и пересматривать трудовые нормы, на настоящий момент можно назвать считанные единицы. Третий этап, связанный с высоким уровнем текучести кадров, может быть определен либо спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо недостатками в системе управления кадрами.

В первом случае проблемы как таковой нет, и руководству не требуется принимать какие-либо решения. Во втором — необходимо приложить усилия, чтобы обнаружить узкие места. Причины увольнения работников нужно анализировать в двух аспектах.

Первый аспект — увольнение законодательным путем, через расторжение трудовых отношений, по основаниям, предусмотренным ТК РФ. В этом случае перечень причин будет исчерпывающим, потому что нормы ТК РФ не предполагают принципиально других поводов для расторжения трудовых отношений.

Отсутствие или появление случаев увольнений по той или иной причине приводит к уточнению этого перечня. Одним из важных аспектов для исследования системы управления персоналом должна стать статистика причин увольнений. Второй аспект связан с выявлением мотивационной составляющей выбытия кадров, которая базируется на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об увольнении с предприятия.

В данном случае статистика отдела кадров в лучшем случае сможет частично ответить на вопрос — почему уволился работник, так как практически на предприятиях отсутствуют социальные исследования удовлетворенностью сотрудников качеством труда. Четвертым этапом является разработка системы мероприятий, направленных на снижение уровня текучести кадров, совершенствование процедуры увольнения. Завершающий пятый этап — определение результата от реализации разработанных мероприятий.

При разработке программы снижения уровня текучести необходимо также провести сравнительный анализ затрат на проведение названных мероприятий. Если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, то руководству предприятия следует предпринять поиск других, менее затратных вариантов совершенствования работы с персоналом. Текучесть кадров зависит от множества различных факторов, таких как специфика бизнеса, отраслевая принадлежность, географическое расположение предприятия.

В связи с этим указать точный диапазон допустимого уровня текучести кадров сложно. Поэтому для каждой компании норма данного показателя является индивидуальной. Однако при определении нормы чаще всего ссылаются на статистические данные. Естественная текучесть кадров способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства предприятия каких-либо мер.

Ведь новые люди на предприятии — это новый взгляд на проблемы, свежие идеи. Данный показатель равен значению аналогичного показателя по Республике Башкортостан и значительно выше допустимого уровня для предприятий машиностроительной отрасли. Это свидетельствует о серьезной проблеме в работе с кадрами. Однако чтобы понять всю глубину проблемы недостаточно просто определить уровень текучести кадров.

Необходимо понять, какие потери несет предприятие вследствие высокого уровня текучести. Всем обозначенным выше потерям трудно дать денежную оценку, однако по оценкам специалистов общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.

Для более точного анализа необходимо изучить текучесть по отдельным категориям работников и по подразделениям предприятия, составить социально-демографических портрет уволенных работников пол, возраст, семейное положение, количество детей, образование, стаж работы и т. Причин для увольнения может быть множество. Обычно это неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, нерешенность социальных проблем, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста, неуважительное отношение со стороны руководства, неустойчивость служебного положения.

Высокий уровень текучести может означать, что к работникам предъявляют завышенные требования. Поскольку работники часто сами не всегда точно знают причины увольнения, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты.

В данной анкете представлено 15 самых распространенных причин, по которым увольняются работники. Анкета носит анонимный характер, поскольку работники выказали нежелание указывать свое имя и фамилию. При этом был охвачен период: февраль — март года. Уважаемый сотрудник! Укажите, пожалуйста, в анкете те причины, которые побуждают принять решение об увольнении в приоритетном порядке.

В исследовании приняли участие 34 человека, которые уволились с предприятия по собственному желанию. Возраст респондентов составил от 21 до 46 лет. Очевидно, что наибольшей текучестью обладают рабочие кадры.

Уволившиеся сотрудники занимали должности такие должности как, сварщик, котельщик, транспортировщик, стропальщик, токарь, диспетчер, слесарь, уборщик, инженер-конструктор.

Сварщики являются одними из самых востребованных специалистов не только на предприятиях машиностроения, поэтому они не бояться покинуть место работы, которое их чем-либо не устраивает.

Котельщики, слесари, уборщики - это работники, которым проще найти замену. На обучение стропальщиков предприятие выделяет предусмотренные бизнес-планом денежные средства, поэтому их увольнение ведет к потере этих средств. Токари нужные специалисты на заводе, также как и инженеры конструкторы. Пять причин, которые указали в анкетах уволившиеся работники, напрямую связаны с политикой руководства в области кадров.

Только увольнение по личным причинам никак не зависит ни от сотрудников отдела кадров, ни от руководителей предприятия. Первое, с чего рекомендуется начать — это провести оценку уровня средней заработной платы заработной платы на предприятиях города Туймазы и, по возможности, привести заработную плату на заводе в соответствие с общим уровнем. Уровень среднемесячной заработной платы в машиностроении всегда был намного ниже, чем в других отраслях. Именно поэтому с предприятия увольняется в основном молодежь.

Чтобы избежать оттока кадров, необходимо повысить уровень заработной платы молодых специалистов, а также устранить чрезмерную дифференциацию в заработной плате руководителей и остальных работников. При анкетировании работников выяснилось, что по причине неудовлетворенности рабочей атмосферой и отношениями с рабочим коллективом увольняются в основном молодые работники, которые недавно устроились на работу. В соответствии с кадровой статистикой, максимальное число увольнений случается в первые три месяца работы сотрудника, и по большей части они связаны с проблемами адаптации — отсутствием помощи при введении в должность, привыкании к новой работе, к внутренней атмосфере организации и т.

Нередко новый работник приходит на завод, и с первого же дня встречается с трудностями. Например, было немало случаев, когда рабочее место оказывалось абсолютно неподготовленным. Непосредственные руководители и другие работники при этом не оказывали новому сотруднику никакого содействия. Без сомнения, это оказывает крайне негативное влияние на нематериальную мотивацию, поскольку первое впечатление в значительной мере определяет будущее отношение к работе.

Новый работник может чувствовать отчуждение и у него может сложиться отрицательное мнение о коллегах и предприятии в целом уже с первых дней работы. Система адаптации персонала в некотором роде представляет собой показатель эффективности процесса поиска, отбора и найма персонала.

Если система не отработана должным образом, весь труд по найму кадров будет напрасен из-за последующего быстрого увольнения принятых работников. Если эти инструкции найдут применение в производственном процессе, предприятие получит эффективный инструмент управления кадрами, который значительно облегчит решение таких проблем, как адаптация и мотивация работников. Таким образом, руководителям и коллегам не надо будет всякий раз объяснять новому сотруднику его обязанности, поскольку будут регламентированы все стороны трудовой деятельности.

Отсутствие таких инструкций может явиться источником конфликтов, связанных с тем, что работник и работодатель по-разному смотрят на обязанности и сферу полномочий первого.

Введение инструкций в значительной мере облегчит разрешение конфликтов между руководителями и подчиненными, а также позволит сократить безосновательные взаимные претензии, которые могут быть основаны на личностном отношении, а не на объективной оценке качества работы. Введение инструкций для новых работников, а также использование уже существующих на предприятии должностных инструкций, к которым, как показала практика, обращаются очень редко, позволит решить и проблему неудовлетворенности работников организацией труда и отсутствием четких функциональных обязанностей.

А это в свою очередь снизит нервную напряженность сотрудников и улучшит климат в коллективе. С работниками, которые увольняются, потому что им предложили другую, более перспективную работу, необходимо проводить беседы и по возможности компенсировать предложение, чтобы не терять опытных специалистов. Перечисленные меры позволят сократить текучесть кадров и таким образом уменьшить потери предприятия и повысить эффективность его работы.

Мотивация персонала является одним из самых важных моментов в системе управления персоналом предприятия. Среди основных факторов мотивации для сотрудников выделяют следующие: психологические условия труда , организационные трудовой договор , экономические факторы оплата труда, премии , административные факторы мотивации характеристика управленческой модели.

Если рассматривать их подробнее, то на первом месте по значимости для сотрудника будут организационные факторы. Второй по значимости — экономический фактор, то есть уровень дохода сотрудника. Сотрудник всегда будет ориентирован на работу в той компании, где при прочих равный условиях он потенциально может заработать больше.

Третьим по степени важности для сотрудника является административный фактор мотивации, то есть иерархическое взаимодействие внутри компании. Предприятия с демократичными и прозрачными методами управления являются безусловными лидерами среди работодателей — как по квалификации персонала, так и по уровню мотивации и лояльности сотрудников. И четвертым фактором можно считать условия труда. Многие работодатели полагают удовлетворение потребностей сотрудников в рамках первых трех факторов достаточным, что является ошибочным мнением.

Наличие таких, казалось бы, элементарных вещей как комфортные условия работы, наличие необходимой оргтехники в каждом отделе, утренняя и вечерняя вахта и др.

При их исключении эффект может быть крайне негативен для персонала — именно в области лояльности и мотивации. Необходимость поручения работы по мотивации сотруднику отдела управления персоналом или привлечения дополнительной штатной единицы очевидна — мониторинг за состоянием системы мотивации персонала должен производиться штатными специалистами на регулярной основе.

Существование сотрудника, отвечающего за функции компенсаций и льгот, и адаптированного к разработке и внедрению системы мотивации персонала — это распространенный вариант решения вопроса лояльности и мотивации сотрудников, отражающий потребности современного бизнеса. Совершенствование Положения о вознаграждении работников по итогам за год конкретизировать, в частности:.

Сокращение текучести кадров, повышение квалификации работников, повышение чувства собственной значимости у работников, повышение статуса работников в коллективе. Поощрение рождаемости — выдача подарков и денежного вознаграждения сотрудникам, у которых родился ребенок дети. Формирование резерва руководящих кадров, продвижение на руководящие должности лучших работников, которые проработали на предприятии не менее трех лет.

Формирование корпоративной культуры, развитие профессиональных качеств сотрудников, удержание персонала. Статусные поощрения лучших работников по итогам года, размещение фотографий на сайте предприятия, на доске почета, в газетах города Туймазы. Формирование у работников лояльности к компании, повышение статуса работника, формирование у работников чувства профессиональной гордости.

Выяснение конкретных потребностей сотрудников, что их не устраивает и что мотивирует на текущей работе. Справедливая и объективная оценка труда работников, прозрачная и управляемая оплата труда работников. Подготовка руководящих кадров, предотвращение или разрешение конфликтных ситуаций, подготовка универсальных специалистов, обеспечение взаимозаменяемости работников в случае болезни, улучшение коммуникаций между работниками, упрощение внедрения изменений на предприятии.

Развитие творческого потенциала сотрудников, удовлетворенность работников собственным трудом, повышение чувства собственной значимости. Ускорение процесса адаптации, реализация накопленных знаний, передача опыта высокопрофессиональных специалистов молодым работникам.

Корпоративная культура позволит не только обеспечить эффективную работу предприятия, но и создаст благоприятную рабочую атмосферу в коллективе. Основной акцент в предложенных мероприятиях сделан на так называемое нематериальное стимулирование. Разумеется, достойная заработная оказывает влияние на формировании положительного образа предприятия. Однако, как только повышается зарплата, она перестает быть мотивирующим фактором.

Методы менеджмента

Методы менеджмента — это способы воздействия на объект управления для достижения поставленных перед ним целей. Но при этом одна и та же цель может быть достигнута с помощью различных методов, или несколько целей может быть достигнуто с помощью одного какого-либо метода. Также они позволяют управлять производственно-сбытовой деятельностью, строить ее в соответствии с требованиями рынка. Главная цель деятельности организации — это получение прибыли.

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений в первую очередь, связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта. Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения.

Меню Карта сайта Форма заказа. Менеджмент Михалева Е. Методы менеджмента Сущность методов менеджмента, их характеристика Экономические методы менеджмента Административно-правовые методы менеджмента Социально-психологические методы менеджмента Существует только один способ ничего не делать и множество способов сделать что-нибудь. Особенности этого воздействия различают методы менеджмента друг от друга табл. В современных условиях происходит переход от преимущественно административно-правовых к экономическим методам менеджмента.

Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров

Необходимо разработать мероприятия по стабилизации кадров на предприятии. Какие методы менеджмента использовать? Сформулируйте мероприятия. На одном предприятии был поставлен эксперимент. Охарактеризуйте сущность эксперимента. С помощью каких мероприятий можно достичь описанного результата? При решении вопросов повышения квалификации кадров целесообразна ли их стажировка за рубежом? Необходимо ли приглашать менеджеров из-за границы для работы на российских предприятиях? Книги по экономике Книги по менеджменту Менеджмент Тема 4.

Вы точно человек?

.

.

.

.

.

.

Анализ и мероприятия разработаны по конкретному предприятию ОАО и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными Это поможет стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать.

.

.

.

.

.

.

.

Комментарии 1
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Сергей

    Так ты мусор. Твоя цель запугать =))))

© 2018-2019 newlestnitsa.ru